La démarche d’excellence opérationnelle ne fonctionne que s’il y a un sens, une stratégie de fond

En matière d’exécution stratégique, le sens doit précéder l’excellence

Mathieu Genoud – Directeur Conseil, Supply Chain Strategy |Management | 17 octobre 2014

En collaboration avec Nicolas Gaultier, Associé en charge de la practice Supply Chain.

Réduction des coûts, des délais, gains de productivité, augmentation du chiffre d’affaires… telles sont les motivations qui portent souvent la mise en place de démarches d’excellence opérationnelle. Ces objectifs très bien perçus sur le plan théorique sont parfois difficilement transposés dans la pratique. Comment l’expliquer ? Tout simplement parce que la capacité à donner du sens à tous les acteurs impliqués dans la démarche d’excellence opérationnelle va en déterminer la réussite.

Au sein d’une entreprise en difficulté, l’excellence opérationnelle devient une condition de survie, ce qui constitue en soi une motivation très forte pour les équipes impliquées. Mais les entreprises en croissance ont davantage de mal à appliquer ce type de méthode, faute d’en percevoir l’utilité non seulement pour l’organisation, mais surtout pour chacun des individus qui la composent.

Comme Kaplan et Norton ou encore la méthode Hoshin l’ont démontré, la déclinaison en cascade à tous les niveaux facilite l’exécution de la stratégie. La transposition aux échelons opérationnels doit permettre à toutes les personnes de se sentir concernées et de comprendre leur implication. La question « pourquoi je le fais » ne peut pas rester sans réponse.

Pour les organisations, il s’agit d’une démarche impérative car il faut constamment évoluer pour satisfaire – si ce n’est devancer – les transformations du marché, les attentes des consommateurs, les stratégies des concurrents… Il est donc indispensable de donner du sens à la démarche d’excellence opérationnelle que l’on souhaite mener.

Bien plus qu’une démarche, l’excellence opérationnelle est une culture

L’excellence opérationnelle, c’est avant tout changer la manière d’être et la manière de faire. Si l’on se concentre sur les outils, simples facilitateurs, sans s’intéresser à l’aspect humain et au terrain, les effets seront très limités et l’on court à l’échec. Pour donner du sens à une démarche d’excellence opérationnelle, il faut la raccrocher à des objectifs stratégiques déclinés à tous les niveaux, et créer ainsi une véritable conscience stratégique. L’alignement entre les objectifs de l’entreprise et les objectifs personnels est un levier d’implication majeur.

Promouvoir un changement culturel si profond, orienté performance et client, ce n’est donc pas se contenter de regarder les outils et les processus pour les améliorer : il faut s’intéresser aux personnes qui sont à la manœuvre, comprendre leurs freins et mener un travail de management et de communication interne. Pour porter ses fruits, cette démarche implique d’intégrer les questions de bien-être au travail.

Convaincre par l’exemple : un « classique » toujours efficace

Pour convaincre les collaborateurs d’adopter la démarche, les managers sont en première ligne. C’est le fameux walk the talk, « joindre le geste à la parole » : il est toujours plus incitatif de voir d’abord les supérieurs hiérarchiques évoluer pour ensuite transposer progressivement vers les échelons opérationnels. Si la transformation est de grande ampleur et qu’elle doit se produire sur une longue durée, la démarche aura tout intérêt à être officiellement portée par le PDG, qui endosse le rôle de sponsor et incarne le changement. Elle pourra aussi induire des métamorphoses organisationnelles en fonction des objectifs poursuivis.

Utiliser des faits, des indicateurs, faire appel à des expérimentations ayant des résultats tangibles est un excellent moyen de démontrer le bénéfice d’un projet que l’on souhaite implémenter. Lorsqu’on connaît la plus-value d’une action, on est naturellement plus enclin à accepter sa mise en place, et les changements de comportements ou d’organisation qui en découlent. La valorisation et la communication interne des réussites contribueront à propager la démarche. Il faut donc à la fois piloter et animer le dispositif, de manière à le faire vivre tout au long de la mise en place.

L’excellence opérationnelle, cet éternel recommencement

Tout système possède un cycle de vie, comportant une naissance, une maturité, et une fin. Passées plusieurs années, une certaine routine d’utilisation vient pervertir le système : la machine, désormais bien huilée, en vient à perdre son sens. Les acteurs finissent par en connaître les forces et les faiblesses, et la valeur ajoutée se dissipe. Il faut donc pouvoir insuffler du neuf, que ce soit par les projets ou par les personnes, sans tomber dans le travers des réformes à répétition, à peine appliquées, déjà abandonnées… Une gouvernance dédiée, chargée de la planification, des budgets, de la vérification et de l’amélioration de la stratégie, permettra de l’inscrire dans un processus continu. Sans perdre de vue le point essentiel : continuer à donner du sens. Car si pour Sartre, l’existence précède l’essence, en matière d’exécution stratégique, le sens précède l’excellence…