Valeo mise sur l’excellence opérationnelle pour former ses dirigeants

En Amérique du Nord, en Europe, en Chine et depuis l'an dernier en Inde, six écoles Valeo forment les directions à l'excellence opérationnelle.

A la tête de Valeo depuis 2009, il a accompagné la croissance du carnet de commandes du groupe par l’ouverture de près d’une vingtaine de sites de production. Pour y parvenir, il a réorganisé l’équipementier automobile, accéléré le recrutement et renforcé la formation.

Entre 2011 et 2016, Valeo aura ouvert dix-sept usines et agrandi plus d’une cinquantaine. Une période d’internationalisation et de croissance organique sans précédent pour ce grand équipementier automobile français qui sortait d’une décennie difficile lorsque Jacques Aschenbroich en a pris la direction générale en 2009. Dès son arrivée, l’ancien patron du vitrage de Saint-Gobain concentre les efforts des équipes sur le carnet de commandes, clé de la croissance future. « Tous les jours, il questionnait les patrons des opérations et les directeurs des vente sur leurs prises de commandes, se souvient le directeur financier, Robert Charvier. Aujourd’hui encore, c’est le premier sujet abordé lors des revues mensuelles de résultats avec les patrons des Business Groups. » A la différence d’un constructeur, dont les ventes quotidiennes de véhicules déterminent directement le chiffre d’affaires de l’année, l’équipementier a très peu de latitude. « Ma marge de manœuvre porte sur les commandes que je prends aujourd’hui et qui soutiennent notre chiffre d’affaires pour les années qui viennent », explique Jacques Aschenbroich, qui part au minimum une semaine par mois à l’étranger rencontrer ses clients.

Inspiré par Nissan

Les résultats sont là. Entre 2010 et 2013, les commandes ont quasiment doublé, passant de 8 milliards à plus de 14 milliards d’euros. L’emballement est tel depuis deux ans, qu’en 2013, le directeur général a préféré refuser certains projets pour se concentrer sur ceux qui offrent une plus forte marge, plutôt que risquer de ne pas pouvoir les honorer correctement. La recette a bien fonctionné. « L’an dernier, l’impact du démarrage des nouveaux sites sur le résultat a été neutre pour la première fois, constate Jacques Aschenbroich. Cela signifie que nos équipes ont parfaitement maîtrisé les montées en cadence de la production. » « Plus que technique ou industriel, le facteur clé du démarrage d’une usine est essentiellement humain », insiste le dirigeant. Si les process sont standards, ce n’est pas le cas des hommes. Pour faciliter le transfert de savoir-faire, Valeo a mis en place un système d’usine mère et d’usine fille, inspiré des pratiques de Nissan. « Initiée en 2011 par trois sites spécialisés dans l’éclairage pour accompagner le développement de cinq autres, cette organisation a été progressivement étendue à l’ensemble des divisions business à partir du second semestre 2012 », détaille Christophe Pé-rillat, le directeur des opérations.

Allemand en Allemagne, Américain aux Etats-Unis

Le principe : un tutorat étroit de l’usine fille pour le recrutement, la formation et l’audit tout au long de sa montée en puissance. Une nécessité, alors que les clients se mondialisent et demandent un produit aux spécifications et qualité identiques quel que soit son lieu de livraison. Le taux de défaillance de 50 pièces par million – qui était encore acceptable il y a une dizaine d’années – ne l’est plus aujourd’hui, que ce soit dans les usines matures ou les nouveaux sites. « L’adoption de ce système a été grandement facilitée par l’organisation en lignes de produits mondiales décidée par Jacques Aschenbroich dès 2010, estime Christophe Périllat. Une structure plus à même d’encourager les échanges entre usines que l’organisation précédente, morcelée en une centaine de divisions produits/régions, où l’on était très exigeant sur l’optimum local mais moins sur le global. » Pour autant, le groupe ne se repose pas sur les expatriés pour gérer ses usines. L’organisation doit être très proche des clients et l’entreprise être perçue comme un équipementier de référence dans chaque pays. « On est devenu Allemand en Allemagne, Américain aux Etats-Unis, on commence à être Japonais au Japon. Demain, nous serons Coréen en Corée et Chinois en Chine », affirme Jacques Aschenbroich, fort de son expérience internationale chez Saint-Gobain. « Mais dans un contexte de guerre des talents, la concurrence est rude pour recruter les ingénieurs que ce soit en Chine, en Amérique du Nord ou même en Allemagne, où ont eu lieu les principaux démarrages récents. Au point que depuis octobre 2011, nous sommes revenus sur la règle d’airain selon laquelle quiconque quittait la maison ne pouvait jamais y revenir. » Plus de 200 personnes ont ainsi pu réintégrer l’entreprise avec l’avantage de s’adapter rapidement, car elles connaissent déjà la maison.

La formation au cœur du système

Avec un record de 18 000 recrutements en 2013, dont 5 800 pour la seule Chine, la fonction RH n’a jamais été autant sollicitée. « Depuis trois ans, ces services ont été renforcés au niveau des directions pays et des usines », observe le DRH Michel Boulain. Les usines sont dotées de leur propre centre de formation dès qu’elles dépassent 500 salariés. Avec 1,5% de la masse salariale consacrée à la formation, Valeo se situe dans la fourchette haute de son secteur. Les technologies évoluant vite, 95% du personnel a bénéficié au moins d’une formation en 2013, et le volume d’heures de formation a bondi de 50%. En Amérique du Nord, en Europe, en Chine, et depuis l’an dernier en Inde, six écoles Valeo forment les directions aux cinq axes de l’excellence opérationnelle, inspirés de l’école Toyota (les 5 S). L’implication du personnel, un système de production maison flexible, l’innovation constante, l’intégration des fournisseurs et la qualité totale sont les maîtres mots de cette culture qui perdure depuis l’époque de Noël Goutard. « Développés il y a une vingtaine d’années pour faciliter l’intégration des multiples acquisitions du groupe, ces principes constituent également un atout pour la croissance organique », pointe Christophe Périllat.

Innovation continue

La marque employeur est également soignée. Possibilités d’évolution plus rapide à l’international, sécurité au travail performante, accent mis sur la diversité avec plus de jeunes et de femmes : en mars dernier, l’équipementier a décroché pour la troisième année consécutive le label de meilleur employeur décerné par le Top Employers Institute. Une démarche qui fait mouche auprès des jeunes recrues, en Allemagne notamment, marché très concurrentiel où il faut rivaliser avec Bosch, Porsche, etc. Mais sans un effort d’innovation continu, le champion mondial n’aurait pas décroché toutes ces commandes ni mis en route autant de nouvelles usines ou extensions. Pas question pour le patron, diplômé de l’Ecole des Mines ParisTech, de renoncer à la R&D. Au contraire. « Même au pic de la crise, alors que Valeo perdait de l’argent, nous avons augmenté la R&D dont le budget tourne autour de 10% du chiffre d’affaires. » En valeur absolue, les dépenses de recherche ont bondi de 60%, à 1,1 milliard d’euros, entre 2009 et 2013. Et avec 786 brevets déposés l’an dernier, l’équipementier se maintient au quatrième rang des entreprises industrielles françaises.

La croissance au rendez-vous

Marque supplémentaire de l’attachement du directeur général au progrès technologique, un poste de patron de l’innovation et du développement scientifique a été créé l’an dernier et confié à Guillaume Devauchelle, membre du comité exécutif. Les innovations sont systématiquement choisies en fonction de leur contribution aux priorités des clients : la réduction du CO2 et la conduite autonome. « Nous sélectionnons celles qui financeront le développement de 2015-16 », souligne Guillaume Devauchelle. « Avec le doublement de nos marges, nous avons plus de latitude en matière de R&D », ajoute Jacques Aschenbroich, confiant dans la capacité du groupe à absorber la croissance attendue d’ici 2017. Pour autant Valeo ne relâche pas ses efforts sur les coûts, « sinon, la bicyclette tombe ». L’encadrement adhère comme un seul homme au projet d’entreprise, si l’on en juge par le score croissant de l’étude menée en interne depuis 2008. « Cet été, ce sondage sera élargi à l’ensemble du personnel. » Jacques Aschenbroich y tient. Cette forte adhésion est même sa plus grande fierté.

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